山绿集团是由全国总社、湖北省社及武汉市社等单位出资组建成立的为农服务的企业。现有员工124人，平均年龄40岁（其中45岁以下员工人数占 56%、35岁以下员工人数占34%），员工年龄结构比较年轻。干部员工来源除市社系统内调入的45人外，其余全部来自招聘的社会人员，占员工比例达74%。

山绿集团先期由市社投资近3个亿建设而成，企业发展到今天，走过艰辛的曲折道路。前期由于发展思路不明确，经营定位不切实际，投资规模大，发展项目多，再加上企业体制机制不活、人浮于事等因素影响，亏损严重，履步为艰。企业员工最多时高达800多人（包括原山绿配送、基地、工业园以及集团本部等公司）。每月工资等人员费用开支就达100多万元。由于人员过多，山绿集团背上了沉重的包袱，同时干部员工岗位不明、职责不清，工作中出了问题无人承担。正因为企业有了这样沉痛的教训，所以近两年来痛下决心进行以劳动用工制度为主要内容的改革。在市社党委的正确领导下，在人事处悉心指导下，我们不断深化人事制度改革，探索人力资源管理新机制，基本形成了以企业所需为中心、以全员聘用为基础的聘用方式和以按劳分配为主体的分配体系，初步建成了一套适应企业发展的人力资源管理方法和人事管理制度。我们的做法是：

一、以生产经营所需，定编定岗定责

为解决岗位不清、职责不明，工作中出了问题无人承担等问题，加强人工成本控制，我们根据精干、高效的原则，结合本公司经营业务情况进行定岗定员定责，从而做好公司经营业绩和员工绩效考核工作。

企业管理人员、一线操作人员、辅助人员和其他人员按每一个班次或部门所需各类员工分配比例进行分类，确定各部门或班次的岗位和人员配备数量。强化岗位责任制，制定员工守则，人手一册。从一般岗位如门卫、保安等到公司领导层，均制定了细致的岗位职责，明确了相关权力和责任，年底根据岗位职责对工作完成情况进行考核，并与部门和个人收入挂钩。

经过定编定岗定责，山绿集团人员编制明显压缩，员工总数由过去最多时的800余人压缩至现在只有124人。基本消除了过去人浮于事的现象，干部员工岗位危机感和工作责任心同步增强，工作积极性得到较好发挥，工作质量和工作效率都有明显提高。

二、以全员聘用为基础，建立劳动用工新机制

山绿集团作为供销社投资兴建的新企业，员工有从社会上招聘的，也有供销社系统内兄弟单位支持筹建的部分同志，这些人员中有在原企业内退的、协保的、还有买断打白条未兑现的。在保证工作需要且不影响安全稳定大局的前提下，企业比较注重对上岗人员进行劳动用工新机制的教育和培训工作，通过培训来转变干部员工传统的劳动观念，帮助他们树立市场经济意识，提高干部员工岗位技能水平和适应市场竞争的能力。同时注重建立劳动用工新机制，企业与员工实行双向选择，全员聘用。企业严格按照《劳动法》的有关规定，与聘用人员签定劳动合同，在合同期限内，明确双方权利义务，在执行国家劳动法律法规方面如劳动报酬、员工培训、休假等对新老员工一视同仁，既使在选聘中层管理人员这个问题上，我们也是以思想政治素质和工作能力是否胜任为标准，现任16名中层管理人员中，市社系统外的人员占  50%。通过采取这些措施，既打破了“老职工”、“铁饭碗”的传统思想，又促进了人员的合理流动，保证了工作需要，为建立“能进能出”的用工机制打下基础。特别值得欣慰的是员工在就业和劳动用工观念上有了很大转变，“企业老职工”、“铁饭碗”的意识淡化了，将聘用或解聘看作很正常的事，报以平常心对待。2006——2008年三年的时间里，山绿集团关停亏损项目5个，依法解除劳动合同办理离职手续的达350余人，这其中也有的是员工自己主动辞职的。无论是企业辞退还是员工自己辞职的，没有发生大的劳动争议事件，即使有零星个案，也都依法依规妥善处理。

三、以公开竞争为原则，建立干部能上能下新渠道

我们在建立人力资源管理新机制的过程中，将建立健全干部能上能下新渠道作为重点进行突破，并取得较好成效。我们按照公布岗位、公开竞争的原则，干部实行竞聘上岗，人员打通使用。除了集团本部外，还有冷链物流公司、食品工业园公司和基地公司等三家子公司，所有岗位特别是中层管理岗位均面向全体员工公开竞争。只要是工作需要，只要是能力得到认可、能胜任工作的，子公司的职员可以到集团本部竞争上岗，而集团的中层人员也可以到子公司甚至发展项目中担任职务。通过竞争，促使一批新人脱颖而出，也有没有竞争上的同志接受下的现实，实现了真正意义上的干部能上能下。据统计，集团中45名原市社直属系统内的人员，有的同志原在市社系统内其他企业担任领导班子成员，有的甚至是一把手，有的长期担任三级单位的领导。到山绿集团后，在干部竞争上岗的机制面前，与其他同志同台竞争，没有竞争上的，也心服口服。有原是直属企业领导班子成员的现在集团担任中层干部，也有在子公司担任一般干部的，甚至还有从一般岗位做起的。在公开竞争的干部选拔体制下，山绿集团每年都会有一定数量的管理人员或员工在集团范围内上下流动，而正是这种干部“能上能下”的制度，使得山绿集团在人事用工方面显现出旺盛的活力。

四、以企业长远发展为目的，加大年轻干部培养使用力度

我们根据现有员工年龄结构比较年轻的特点，结合公司自身发展项目多、干部需求大、要求高的特点，从企业发展长远考虑，加大年轻干部培养使用力度。企业领导比较注意听取年轻同志的意见和和建议，如对企业发展方向和项目建设以及企业有关规章制度的制定等方面，多次召开座谈会听取意见和建议，成立以年轻同志为主要成员的工作专班，让他们在解决矛盾的实践中积累经验，增长才干。着力培养和使用中、青年干部，把责任心强、事业心强、素质较高的中、青年同志推上一线岗位加强锻炼，为山绿乃至供销事业培养后备军，如让他们担任中层干部或担任子公司经理助理等，在人事安排上“因人而异、因才而用”。对于有冲劲、敢闯敢试而工作经验不足的年轻同志，给他们教方法、压担子，充分调动起他们想干事、能干事的积极性，促使他们快速成长。目前，山绿集团中层以上管理人员中40岁以下的中、青年干部占总数的50%。中青年干部成为山绿集团发展的一支生力军，发挥着越来越重要的作用。

山绿集团经过不断的探索，人力资源管理新机制的成效初步显现，特别是确定了以冷链物流为核心业务的企业发展思路后，企业经营取得长足进步。2008年，山绿集团全年实现经营收入2959.1万元，全口径核算实现利润6.98万元，超额完成市社下达的目标任务。

由于山绿集团成立时间不长，在积累人事管理经验、熟悉劳动法律法规、处理人事纠纷、开发人力资源、节约用工成本以及建立健全考核体系等方面还存在很多不足，需要向各兄弟单位学习和借鉴。