坚持科学发展  创新企业经营

      市供销合作总社   蔡文全

从解决深层次问题入手，在机制体制、观念理念，经济增长方式和加强内部管理等方面下硬功夫，寻求市社直属企业解困良策，是市供销社贯彻落实科学发展观，促进市社直属企业加快发展的重要措施。

一、创新机制体制，解放生产力

企业体制机制是企业各种制度元素之间相互作用的过程和功能。其中：机制是指机构和制度，是制度加方法或者制度化了的方法，是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法。体制也是一种制度，是根本制度、体制制度和具体制度中的中间层次的制度，是国家机关、企业和事业单位机构设置和管理权限划分的制度、体裁和格局。

先进的体制机制促进生产力的发展，陈旧老套的体制机制阻碍生产力的发展，改革企业落后的体制机制就是解放生产力。如果把体制机制和经济增长方式放在生产关系和生产力中去考察，那么，体制机制属于生产关系的范畴，他包括产权结构即资产所有关系、决策制度、人财物管理制度、分配制度等主要元素。企业体制机制本身不直接生产产品也不直接产生效益，而是通过制度元素的落实作用于劳动者、生产工具等生产要素，制造产品、产生效益。

供销社企业陈旧老套的体制机制阻碍企业的发展。投资主体过于单一，长期处于自我封闭状态；管理制度落后且不健全、不落实，管理形式过于老套；大锅饭分配方式和低标准的劳动报酬加重了员工不患寡而患不均的心里，二国营分配体制没有从根本上改变，干多干少、干好干坏差别不大。生产力和生产关系的原理告诉我们：当生产关系同生产力的发展要求相适合的时候，它就会有力地推动生产力的发展；当它不适合生产力发展要求的时候，就会严重地阻碍生产力发展。因此，我们应该对阻碍生产力发展的落后的体制机制加以改革；对促进生产力发展的先进的体制机制，加以巩固和完善。当前，我们应该以股改为主要措施，推行产权结构多元化，改变一股独大的独资形式；以规范企业股东大会、董事会、监事会等“新三会”运行体制为主要内容的现代企业制度；以完善劳动合同制度为主要手段，推行劳动力资源市场化配置；以贡献大小为主要标准，在企业建立效率优先、多劳多得的分配机制。彻底改变企业人员能进不能出、职务能升不能降、收入能增不能减的状况。要通过改革使企业最大限度地体现出决策的科学性、管理的先进性、员工的积极性，把干部员工的经营热情最大限度的释放出来。

这里，着重从社企分开角度，谈谈体制机制改革问题。社企分开可以说是近几年供销社改革的理论依据，社企分开又源于政企分开。政企分开是因为 计划体制下政府一方面是社会经济的管理者，是社会资源分配的主体。另一方面又是国有企业的经营主体，企业生产经营的各项重要决策都由政府作出。在传统计划体制下，政府是国有经济唯一的经营主体，国家是千万个国有企业唯一的经营者，千万个企业都要根据这唯一经营者的计划和审批决定生产什么，向那里投资，全国就像是一个超级大企业。各个生产单位之间是这个超级大企业内部前后工序的分工关系，并不构成独立的主体。这种政企不分的体制排斥市场机制作用，扼制了竞争这一企业进步的原动力，阻碍了社会主义市场经济体制的建立，所以要实行政企分开。供销社既不是社会经济的管理者、不行使社会经济管理职能，也不是社会资源分配的主体，不会影响公平竞争的市场环境。社企分开的本意应该是减少供销社对企业日常经营的干涉。供销社作为资产所有者的代言人，支配社有资产，是所有者的代表，代行所有者职权，而日常经营由企业进行，供销社不能代替企业经营，过多地干涉企业经营，从这个意义上讲供销社和所属的企业要分开。因此，我们通常说的社企分开和政企分开的涵义是根本不同的。 社企分开绝不是要把社有资产剥离供销社，成立什么其他机构来管理，我们应当全面、正确地理解社企分开的实质意义。供销资产经营公司的成立，是片面的、狭隘的理解社企分开基础上的画蛇添足，供销集团公司作为第二供销社的定位更是增加管理层次，降低工作效率、加大管理成本，弊远远大于利，使企业有问题不知道到底该找谁，使机关的部门不知道自己到底该做什么，使有人无事干、有事无人干的现象更加突出。社务中心是借鉴政府政务中心成立的即不象直属企业也不象集团部门、更不象市社机关的新的三不象编外管理机构，供销社不具有政府部门的审批权限，也没有政府部门复杂的组织结构，实践证明，如此增加管理层次实属多此一举。这一些阻碍发展的体制机制应该从根本上进行改革。

二、创新观念理念，推动生产力

“思想有多远我们就能走多远”，解决供销社面临的诸多问题，还是要从观念理念入手。

一要树立“服务三农”新观念。服务三农是供销社的宗旨，但实践并没有证明供销社兴、三农就强，或三农强是因为供销社兴。供销社当前的重中之重是发展好自身，供销社要想在服务三农事业中有所作为，就必须健身强体，增加服务三农的能力和本领。自将奄奄一息，何以赈救他人。要从坚持科学发展观、正确政绩观的高度来服务三农扛好旗帜，创造效益搞饱肚子。

二要树立“做大做强”新观念。纯资产租赁经营形式的企业，以相对成片成块组建企业为宜，经营形式和经营范围完全不同的企业不宜合并，以便划小划细核算单位，加强企业管理，使经营收入颗粒归仓，企业要通过自身发展来做大，而不是通过简单合并把企业“合”大。把企业做大不是把企业的机构架子搭得很大。企业的构架要与企业的生产经营规模和需要相适应。比如山绿集团构架，从目前的情况看可以与山绿工业园或山绿冷链物流合并，集团名称可以保留，但要砍掉集团这个纯管理层次，并大力精减山绿工业园人员。

三要树立“加快发展”新观念。我市供销社现在迫切需要修养生息，是动了大手术的老人，需要慢慢疗养。大胆出售出租收入抵不上等量贷款利息的资产，变现偿还银行贷款，将银行贷款余额控制在4个亿以下，使资产经营总收入，摊消管理费用后能够偿还当期贷款利息，使资产保值，让资产自然增值，从而使供销社逐步走出泥潭。

四要树立“减员增效”新观念。现在一方面企业人浮于事现象仍然存在，企业有限的工资总额，被过多的人数拉低了平均数，员工工资普遍很低，实际到手工资有的只有几百元，低于最低退休费标准。另一方面2000年改制买断了3980人，留下来的不是以改制“功臣”自居，就是以和谐社会建设为由，新的铁饭碗又正在经形成。一方面没有钱增加工资，一方面没有办法减少人员，这种情况下，控制进人是提高员工工资标准的重要措施。

五要树立“赚钱”新观念。在“从管企业转到管资产”的理论指导下，我们重管理轻经营的理念在滋长。在管钱与赚钱、管资产与赚资产的关系中，赚钱、赚资产是矛盾的主要方面，只有赚钱、赚资产才有钱有资产可以管理，我们应该在战略上把工作重心和主要精力，从重管理向重经营转变，从管资产向经营资产转变；真正从管钱、管资产，转移到赚钱、赚资产上来。

三、创新经济增长方式，发展生产力

转换企业经济增长方式是加快企业发展的重要措施。自2000年市直企业改制以来，我们在大规模盲目投资的同时，也提出了一些体制机制创新的举措，为深化企业改革、促进企业发展起到了一些积极作用。但由于近年来发展思路上的偏差、落实上的偏离、管理上的偏弱和供销社公有经济性质自身固有的弊端,使直属企业的经济基础遭受了重创，背上了沉重的经济包袱。要解决这些问题，在深化改革的同时，还要下决心转换企业经济增长方式。

历史唯物主义告诉我们不能无限放大生产关系对生产力的反作用，因为毕竟是生产力决定生产关系。经济增长方式属于生产力（经济基础）的范畴。在体制机制基本适应经济发展要求的情况下，改革企业体制机制不是摆脱困境的唯一办法，也不一定是推动企业加快发展的灵丹妙药。“一包就灵、一股就灵、一改就灵”神话的破灭已经证明了这一点。比较规范运作的上市公司中，由于企业发展方向不明，主营业务散乱，企业赢利模式不清，赢利水平低，最后戴上ST的帽子甚至退市也不足为怪。我们要在深化改革的同时，要把转换经济增长方式作为战略来思考，力争使企业在较短的时间内重新走上良性发展轨道。

社有企业要转换经济增长方式首先是要找准有前途的项目。比如体现供销社职能、有市场前景、符合政策导向和两型社会建设试验区要求、投资规模不大、创效能力强的再生资源项目，就应该选准项目，抓住机遇。

其次是创新赢利模式。传统的资产租赁方式，可以明细经营责任，转移经营风险，实现资产经营稳赚不赔的赢利模式，在市场经济条件下、在社会平均利润率规律的作用下，尤其是在供销社企业经营人才、经营能力缺乏的情况下，仍然是比较稳妥的经营形式。而市场经济条件下，传统的、简单的一买一卖赢利模式已经不适应大规模的公有资本来运作，这已经被山绿公司几年的经营实践和一个多亿的亏损（含利息折旧等）所证明。我们要走出经营就是“买进卖出”这一认识误区，象棉花公司仓单质押经营、商场出租柜台统一结算提成那样，在出租资产这一基本的经营形式的基础上，创新盈利模式。

再就是要创新业务运行形式。要通过开发改造再出租、预租使用权引资开发等形式创新经营形式，增强获利能力。要树立赚资产就是赚钱的新理念，通过有效运作赚取资产。鞭炮公司07、08两年的毛利合计一千多万元，对于民营企业来说这肯定是个好项目。我认为鞭炮经营即使不赚钱，通过七八年的经营消化仓库建设投资，就可以赚取一个仓库，且仓库还会不断增值。运用这个思路，建议恢复农资公司，争取政府支持，投资兴建农资仓库；运用舵落口仓库现有仓储和铁路专用线优势，把市场与物流结合，做强做大综合物流市场，又可以赚取农资仓库资产。

四、创新管理模式，提高生产力

管理出效益。我认为，当前特别要强调从三个方面加强企业管理。

一是要理顺管理模式。要从理论到实践上真正贯彻落实《公司法》，落实企业的独立法人地位。市社和供销集团公司要真正行使股东的权利，维护投资人利益。作为控股或参股股乐，只能按《公司法》和持股数量行使权利，即使是控 股方也不能包揽企业一切、不能象过去那样行使经营者权利，过多干预企业内部事务和经营业务，真正还权于企业。

二是要细化核算、核算划细。在供销集团公司资产难以过户到企业的情况下，与实有资产相对应建立实控资产概念，以内部评估价作为企业经营考核依据。贷款利息要核算到企业，谁实控资产考核谁、谁用钱谁付息，供销集团公司不承担利息亏损，不承担企业的折旧，过去的投资利息如因筹备上市等特殊情况不能入帐，也应纳入本企业的考核指标，使经营者对本企业实际经营情况有一个全面、客观的概念。

三是要提高资产收益率。对低价出租的资产，采取竞价招租方式确定新租户，并建立资产增值、租金上调的机制。杜绝社有资产变相流失。

四是要降费。要专项治理“三高症”，即高招待、高差旅、高工资（个别企业的个别工作人员的工资是一般员工的几倍）。有的企业收入不少，利润不多，主要原因在于各种名目的费用过高，有的甚至是虚高，应采取措施将有限的毛利尽可能转化成利润。