——记黄陂区供销社永生公药材有限公司经理裴海清
引语：2003年，刚过不惑之年的裴海清受命出任黄陂区供销社控股企业——永生公药材有限公司经理，迄今已经八个春秋。八年来，他凭着一个共产党员的强烈责任感和事业心，带领职工改革创新，开拓进取，使公司逐步发展成为黄陂区经营规模最大、竞争能力最强、经济效益最好的药品经营企业。
改制之路
2003年，原中药材公司正处在改制的攻坚阶段，矛盾多、困难大、任务重，加之领导班子更迭频繁，管理缺乏连续性，经营每况愈下，企业人心浮动。同时，企业正面临着GSP认证的巨大压力，认证不通过，就会被取消药品经营资格，而当时距离认证仅仅只有7个月的时间。
就在企业面临何去何从、举步维艰的关键时刻，裴海清毅然接受组织安排，挑起了永生公药材公司这副沉重的担子。上任伊始，可谓百废待兴，裴海清认真总结前任改革经验教训，下定决心改革积弊。
药品批发业务是公司的一项主要经营业务，2003年前一直由私人承包经营，这个承包者是裴海清当初极力引荐的经营人才，个人私交甚好。但如果继续让其承包经营，不利于经营服务体系建设，制约了企业可持续发展。是为公司利益，还是顾及私情？裴海清毅然决定向对方提出收回批发经营权。对方十分不悦，料定公司拿不出资金完成资产、药品和客户的交接，便放出狠话：一手交钱，一手交货，否则绝不交出批发经营权！
因为公司缺少资金，而对方又态度强硬，本来人心不稳的公司内部马上有人提出妥协建议：不收回对方经营批发权，公司帮对方完成GSP认证，这样既保住了公司经营权，又不至于得罪对方。裴海清深知，如此一来，公司便成了空壳，永远也不会扭转经营不景气的局面，更谈不上发展，改制后留下的50多名员工的饭碗也将不保。他下定决心一定要收回经营权，在当时企业改制资金十分困难的情况下，决定动员职工集资。多年的共事经历，使员工们对裴海清无比信任，大家非常支持他的决定，最后裴海清顺利地向员工筹资120万元，果断地收回了批发业务。
收回批发业务权后，裴海清积极争取区政府、体改办以及药监、工商等部门支持，开始了组建新企业的历程。按照“大市场、大流通”的要求，公司改造经营设施，添置配送车辆，完善经营机制，成立药品批发配送中心，开展配送业务。
针对零售药店分散、各自为政、管理欠规范，不利于行业健康发展和人民群众用药安全的实际情况，他从整顿经营网络入手，对各零售药店的经营条件、资质进行检查确认，不合条件的坚决整改或关停，按照“统一企业标识、统一购进配送、统一质量管理、统一服务规范”的要求，发展“永生公大药房”连锁店58家。从而实现了从松散联合、粗放经营向紧密联结、集约经营的转变，提高了企业的市场形象和核心竞争力。同时，他深入到各医疗机构调查走访，了解要求，并以供货会、联谊会、答谢会等形式，联络感情，增进友谊，与全区15家医院、580个乡村医疗点，建立了长期稳定的业务关系。
裴海清的思路相当清晰。经营体系理顺了，他根据GSP认证的要求，狠抓药品专业化、规范化经营。他带领员工一方面扩建药品仓库，添置检测器材，配备电算系统，改造基础设施；一方面加强人员培训，建立药品档案，完善工作程序，健全管理制度，狠抓软件建设。2003年年底，公司顺利通过了国家GSP认证，成为武汉远城区首家完成认证的企业。企业也从当初一辆配送车、三辆送货小三轮逐步发展成为拥有一辆小车、二辆商务车、六辆箱式配送车，年经营配送额突破3000万元药品经营企业。
裴海清并不满足于现有的成功，而是把眼光瞄准企业更大的发展。2004年下半年，他经过反复论证，将原来地势低洼、上漏下湿的药品仓库拆除，以土地合作的形式，与开发商联合新建了药品批发仓库和办公楼，改善了仓储和办公条件，提升了公司形象。2005年初，他又抓住区政府加强城镇建设、整治违章建筑的契机，改造装修了前面临街门面，创办了永生公大药房中心药店，逐步发展成为黄陂地区经营规模大、环境优、效益好的零售药店，2009年被评为“全省示范药店”。
发展之路
裴海清深知创业难，守业更难，只有兢兢业业，励精图治，追求效益最大化才是企业生存与发展的根本。为此，他着重抓了两方面的工作：
对外理顺关系，营造环境。他经常带领业务人员走南闯北，考察选点，先后与全国60余家国内知名药品生产企业，以及安徽亳州药品市场、湖北九州通药业、国药控股湖北新龙等国内著名药品经营龙头企业，建立了长期稳定的业务关系，部分品牌实行了区域总经销、总代理。注意处理与药监、卫生、税务、工商等职能部门关系，加强沟通，争取支持，为企业发展营造出宽松的环境。面对“社企”“私企”的困惑，企业向何处去？如何更有利于企业发展？在重要抉择面前，他审时度势，顶住压力，克服阻力，理顺社企关系，调整股权结构，实现由联社控股，规范股东与员工的关系，明确经营者的责权利，使企业沿着正确轨道健康发展。
对内强化管理，挖掘潜力。他十分注重人才的输入和培养，采取请进来、走出去的方式，加强人才的引进和培训，积极鼓励员工参加专业职称的学习和考试，招聘相应专业的高等院校学生补充新鲜血液，使公司专业技术人员比例得到很大的提高。同时，坚持以制度管人，制发了《员工手册》，从工作程序、商管制度、劳动纪律、福利制度等方面加强管理。从2006年开始，他又按照企业发展的总体要求，确定经营管理工作方案，对总经理、分管领导、部门经理和员工进行四级目标考核，形成人人有目标任务，个个有工作职责的工作机制。在财务费用管理上，实行统一建账核算、统一财务管理、统一考核计发工资，一切费用开支先报后用，坚持“一支笔”审批制度，从而堵住了费用开支上的漏洞。企业的经济效益也逐年增长，销售由2003年不足1000万元，2006年达到了3000万元，2010年突破了6000万元；利润由2003年的零利润，2006年创利100万元，2010年达到200万元；职工工资2003年为人均不足500元，2006年人均1000元，2010年提高至1800元，有些中层骨干年薪高达4万元。
兴业之路
裴海清具有强烈的事业心和责任感。他埋头苦干，开拓创新，无私奉献，舍小家顾大家，坚持将在本职岗位做出显著成绩作为自己的人生奋斗目标。他一直在药品行业工作，干过营业员、业务员、部门经理到公司经理，以他的工作能力、业务水平、专业职称、人脉关系，在大型药品经营企业当个高管，年薪几十万、上百万不在话下，如果自己开公司赚钱会更多。但他没有那样做，而是几年如一日，以企业为大家，一心扑在工作上，勤勉敬业，率先垂范，真抓实干，团结带领干部职工搞建设、谋发展、兴企业。用裴海清常挂在嘴边的一句话说：“个人利益得失无所谓，我要保证公司300多个职工有工资发、有饭吃”。平凡朴实的话语折射出他崇高的人生追求。
裴海清始终坚持以人为本，突出人的重要作用，身体力行做到尊重人、理解人、关心人、培养人，实现人的全面发展。他坚持把职工利益作为一切工作的根本出发点和落脚点，时时为职工着想，处处为职工谋利益，对劳动报酬、工作时间、休假制度、劳动保险、福利保障和教育培训都作了详细规定。注意调动和发挥职工的积极性、主动性和创造性，通过交流思想、解疑释惑、提合理化建议等措施，逐步形成“我为企业、企业为我”的双向互促共赢氛围；通过举办劳动竞赛、技术比武等活动，促进企业和谐发展。
公司每年还对困难职工家庭进行补助救济，提供工作餐，努力营造“公司是我家”的亲切氛围。凡职工及其家属的红白喜事、生病住院等，裴海清坚持做到亲自上门看望，尽最大努力解决职工在工作、生活中遇到的困难，主动为职工办实事、办好事。通过实行一系列人性化的管理制度，潜移默化地感染教育着每个人，团结凝聚着每颗心，使之形成了企业改革、创新与发展的原动力。
